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大公司进化论:盛大裂变 聚合创意
发布日期:2012-02-03   资讯来源:21世纪经济报道  作者:王晶   字号设置:[大][中][小]

硅谷有史以来最大的IPO记录将由Facebook刷新。据外媒报道,这家社交网络公司刚刚提交了上市申请,拟融资50亿美元。

另一隅,也曾是华尔街宠儿的柯达则落入穷途末路的境地,正在申请破产保护。

企业是一个有生命力的有机体。如果按照美国人伊查克·爱迪斯的“企业生命周期理论”,如今的柯达濒临死亡期,而创新型企业Facebook则应该处于青春期,风华正茂。

之所以有这样的结果,是因为柯达没有在其壮年实现自我救赎,将有可能重塑其“黄色巨人”地位的数码产品置入冷宫,导致被对手超越。当企业处于年轻的时候,做出变革相对容易,但一旦老化,则会瞻前顾后、缺乏灵活性,最终走向死亡。数字时代的来临淘汰了这样一群来不及变革的保守企业,而像苹果、谷歌、Facebook等企业,则承担着新的创新使命。

不过,此时的成功并不代表Facebook等能一劳永逸。根据爱迪斯理论,壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点,在这一点上企业的自控力和灵活性达到平衡,企业应通过自己正确的决策和不断的创新变革,使之持续增长。但如果失去再创业的劲头,就会丧失活力,停止增长,走向官僚化和衰退。

要论既能保持庞大体格又能保持轻盈进攻力的公司,可谓有美国的3M公司、英国的维珍集团,国内的则有华为、腾讯公司等。本专题选取了相应的样本进行解读,看看大公司们如何自我进化。

不久前,苹果公司APP商店应用程序排名中出现了几个新面孔:“麦库记事”、“省电精灵”、“通通电话”,这些移动应用程序一度占据了APP商店效率类应用的冠军位置,获得了几百万的用户数量。

事实上,这些应用软件是盛大创新院孵化出的第一批“毕业生”。

眼下,盛大创新院内部正在进行的项目总数超过40个,包括个人知识管理平台“麦库”、基于地理位置的社交服务“奇遇”、通讯录管理软件“TT通讯录”、个人数据存储和同步服务“盛大网盘”等,几乎涉足了互联网的所有产品线。。成立于2008年的盛大创新院,试图孵化出互动娱乐行业新型的技术、产品、服务和商业模式,被陈天桥称之为公司未来十年的技术引擎。而盛大内部人士对创新院的评价则是“唯一一个不考虑盈利的部门”。

不仅是诸如盛大这样的新型互联网公司,对创新力同样渴望的还有上百年历史的跨国制造巨头——3M。在3M公司,这是一个时常上演的故事:一位员工冒出一个想法,经过一连串的意外之后,这个想法变成了现实。

目前,3M有6万多种工业和消费产品在全球销售,在此基础上,公司每年会开发出近500种新产品,相当于每两天开发3款新产品。尽管多数中国人并不会意识到,3M的产品和自己息息相关——从最熟悉的报事贴,到牙科医生使用的矫正器;从厨房的百洁布,到电力运输电缆,再到汽车上的各种吸音棉和隔热膜。

“公司设置了新产品活力指数,专门衡量创新的效率,”3M中国大陆及香港工业及运输产品事业部资深副总裁徐继伟称。具体到指标上,3M中国平均每年有40%的销售收入来自前5年内研发的新产品,其中20%来自本土创新,20%来自海外创新。

显然,对3M和盛大这样颇具规模的企业而言,没有创新,将很难超越基准的增长率——这也是为什么几乎所有的知名公司都将创新写入它的企业文化中。但对大公司来说,真正的创新并不容易实现。庞大的机构意味着等级化和集权化,在公司内部,惩罚失败比奖励成功更多,原创精神遭到扼杀成了理所当然之事。

这也是大多数公司的创新之“熵”--无组织的系统当中,会造成内部一定程度的混乱。

在此基础上,创新很难被衡量,它的风险极高,更像是天才的灵光乍现。就连德鲁克也将创新表现的评价框定为一系列问题,并承认这最终只能“评估,而无法度量”。

即便如此,追求增长的大公司仍愿意对自身发起挑战。就3M和盛大而言,它们并不缺乏好创意,而是要对创意进行控制和塑造。一旦管理者们懂得了创新业务的创建过程,并学会在决策中驾驭这些力量,就有可能在创新增长的业务领域中获得成功。

盛大裂变

2010年10月之前,陆坚并没有听说过盛大创新院。这位前苹果公司的工程师,借着回国看世博的时机,和盛大的首席运营官陈大年见了一面,对方力邀他筹建盛大创新院的多媒体分院。

陈大年向陆坚打了这么一个比方:大部分的中国互联网公司,像是黑夜中追随着前车尾灯疾驶的车辆。当前面的车子突然拐弯时,后面的车子很有可能就栽了。换言之,一味地模仿已经让国内互联网企业处于危险的边缘,只有自主创新才是互联网公司基业长青的根本。

凭借游戏代理起家的盛大也不例外。在盛大创新院副院长郭忠祥眼里,“许多互联网公司并不是被同领域的竞争对手超越的,而是被新的用户需求、市场机遇和技术变革所超越,”这种情况下,盛大创新院要做的便是发现和适应不断变化的市场环境。

另一厢,“盛大靠运营起家,运营强调的是细节、流程和24小时不中断的服务,而创新则需要营造另一种氛围和决策机制”,郭忠祥称,这也是盛大决定单独成立创新院的原因。在此基础上,盛大在线和盛大游戏完成分拆后,盛大在线平台具备了较低的运营成本,公司要做的便是寻找和开发优秀的内容,将其纳入盛大体系。

尽管这样的愿景看上去很美,但陆坚并没有完全打消顾虑。在苹果公司工作的8年间,他曾经离职创业两年。喜欢创新与冒险的他,明白大型互联网公司在本质上趋于保守,很难复制创业家所做的事,这也是为什么由创始人运营的小公司往往更有创新力。

“在考虑问题的时候,小公司往往敢冒险、决策快,也没有太多的条条框框;而大公司的包袱就是它原先的成就,比如某项技术必须坚持,某项发明又不能和原先的产品有竞争,于是造成各种约束。”陆坚称。不过,他最终决定一试。

毕竟,他眼前已经有了几个成功的例子:Bambook(锦书)正是盛大创新院自主研发的一款产品,构建起了“内容+渠道+终端”的移动阅读链; 盛大云计算则从创新院分拆出来作为独立的子公司,并进行商业化运营。

不过,陆坚很快又有了新的烦恼。在中国,许多员工技术熟练,且拥有硕士或博士学历,但他们难以提出自己的想法。一定程度上,国内的教育并不鼓励学生独立思考,也没有培养学生研发工作所需的团队合作精神。

相比于这些,更大的挑战来自于国内互联网行业的浮躁,这种普遍心态使得大多数人无法静下心来做研发工作。一个明显例子是,“国内的项目研发周期非常短暂,平均三个月产品就能上线了。”陆坚说道,“有耐心做技术投入和产品开发的公司少之又少”。

其核心原因在于,中国的互联网公司缺乏自己的核心技术。由于产品的技术门槛不高,各家公司开始一味追求速度,唯恐竞争对手和自己有了同样的想法后,在产品上市的时间点上捷足先登。“如果大家投入同样的工程团队,做出来的产品最多只是流畅度体验上的差别。但谁先做出来很重要,所以国内的产品都相对粗糙。”陆坚称。

相比之下,类似苹果这样的国外互联网公司“版图画得非常远”,乔布斯更像是在搭积木,“在他的监督下,类似iPhone内语音识别的产品绝不可能在三个月内做完”。在苹果工作期间,陆坚曾领导了QuickTime中图像及视频压缩、流媒体等技术的设计和开发,“记得一次改版播放器,乔布斯要求调整的次数特别多,有的设计师说都快被他整疯了。”

聚合创意

对盛大而言,创新院承担了双重角色。其一是战略执行,盛大的长期战略方向需要有技术团队进行保障,但这一重要方向目前又不适合放进任何一家现行子公司,就会放到创新院里;其二是自主创新,公司的长期发展不能完全靠高管的智慧,而是需要创造一个机制和环境,让有想法的人加入进来,以便抓住更多的新趋势。

“决定能不能做某个项目的不是某位领导,而是集体智慧。”郭忠祥说道。具体说来,盛大创新院设置了一个“计划委员会”,委员会的成员会给各个项目提出建议,而不是简单地决定项目的生死。甚至有时候,员工有了好的创意,不用先申请立项,可以边说边做。

这种自下而上的创新分为两类,一类是开发出来后可以直接放到盛大旗下某个业务部门运营的产品,另一类则是尚未有明确落脚点的产品。“像我们做的视频社交软件,就可以放到酷6的平台上运行”,陆坚说道,“而像盛大切客这样的LBS网站,它的目标就是独立拆分成一个公司。”

创新的熵

郭忠祥指出,对于独立拆分后的项目团队,盛大同样乐意和员工分享商业回报。进一步说,员工可以在创新院完成立项与核心团队的组建,以及策划、研发、试运营的过程,成熟后则由机构注资并剥离成独立子公司,项目成员获得包括奖金、利润分成、股份期权等回报。此前,Bambook团队在产品上市后剥离成果壳电子,这也是从创新院孵化的第一家实体公司。

在此基础上,还有一类创新被称为“交税项目”。当盛大旗下的某个业务公司提出了一些需求,但业务公司本身的技术力量不够,集团就会专门拨款给创新院让其研发,创新院要做的就是支持业务部门的需求。

这种创新的来源与3M孵化创意的初衷颇为相似。在3M,创新被划分为两大类型:一类是客户导向型创新,即客户需要什么,3M就研发什么。这种创新占了3M创新总数的70%。和其他公司不同,3M的技术服务工程师有一项最重要的任务,就是帮助其他研发人员收集市场的声音。用徐继伟的话说,“公司非常鼓励工程师去和客户做面对面的沟通”。除了客户导向,另一类则是技术导向型创新,即先有技术,再去找应用,这种创新约占30%。

在3M内部,有一句话流传甚广:“每个员工都有15%的时间可以用在自己感兴趣的项目和计划上,不管这个项目是否能够马上带来直接效益”。这种相对宽松的研发环境,为创意提供了滋生的土壤。

一定程度上,3M的创新是连锁反应,任何一项技术都能同时为多个业务部门做服务。因而在公司内部,任何一个技术或业务部门可以不经批准进行跨部门的合作交流,3M对此的解释是,“产品属于业务部,而技术属于全公司”。

于是,在创新产品小组之外,公司更在意的是构建涵盖全业务线的“创新平台”。眼下,这个平台由47个核心技术组成,包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、电子封装等。在这47个技术平台上,公司再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯等事业部的需求开发相关的产品。事实上,这47项技术在各个事业部都有广泛的交互应用,因而成了3M最核心的创新平台。

孵化机制

让创新实用,是大公司们永恒的挑战。很大原因在于,创新是个无序的过程,难以界定。IBM曾把全部资本赌在360大型主机上,他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘,却以失败告终。事实证明,许多高管的确做到了富有冒险精神,但创新的结果却未能给企业带来持续性的增长。

对盛大和3M来说,公司同样面临着创新和效率间的矛盾。完美的生产和研发过程要求精准、一致并具有可重复性,而创新则追求变异、允许失败、更具有偶然性。于是,如何计算创新的投资回报,在两者间取得平衡,就成了摆在管理者面前的挑战。

陆坚坦言,创新院是成本中心,“每个产品一旦立了项,到最后结项的时候就会面临具体的考核指标。”打个比方,创新院有一个项目是为酷6优化视频的编码器,待产品在酷6运行后,项目团队就需要提交一个数据,“比如3个月内用这个编码器处理了300万个视频,省了20%的带宽”。由于带宽占了酷6运营成本中较大的一块,盛大会把节省下的带宽费用和研发投入做个对比,以此确定该项目是否达到考核指标。

但更多时候,盛大并不特别留意创新院的财务回报。用郭忠祥的话说,“当时设立这个机构就是为了和盛大原有的体系做一个互补”。在具体的业务公司内,盛大会详细地计算项目的投入产出,但到了创新院,“公司理解这个事本身的失败几率非常大,因此把它看做一种有意义的探索”。即便创新院的项目无法达到预期,“公司也会要求团队一定要沉淀下一些东西,比方知识产权,或做事的方法和经验等”。

相比之下,对3M而言,“如何预测创新的过程”显得更加重要。在公司前CEO麦克纳尼加入3M之前,公司也因为一个劲地往研发开支里砸钱而遭人诟病。在麦克纳尼的领导下,3M的研发部门经历了前所未有的改革。在研发项目开展到几个月时,研发人员必须填写一个“红色手册”,里面有几十页的图表和表格。工程师们需要分析潜在的商业应用、市场规模和生产障碍,其目的就是加快创意向新产品转化的过程。

“具体说来,创意的管理流程是前松后紧,”徐继伟表示,“我们一般不会拒绝任何创意,但当产品的试样出来后,我们会拿去征求客户的意见。客户可能说太棒了,也可能抱怨成本太高,这时我们会根据市场反馈审慎地评估。”

不过,对于3M模式的可复制性,摩立特集团合伙人、中国区总裁谭瑞则有不同见解。在他看来,“3M的创新并不完全是一个开放式的创新,它和商业伙伴及供应商之间的接触还不够多,很大程度上依赖内部创新。不过最近3M在这个方面有所改善。”

谭瑞同时认为,这种创新机制“并不很容易被其他公司借鉴”,原因是“3M的理念是要在技术上占到行业领先的地位,但事实上,很多产品并未达到预期的目标,只有少数产品能够持续生存。而3M每年在研发上要花数十亿美金,只有大公司才有这个实力在R&D上进行这么大的投资。”

 
 
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